Про важливість мотиваційних навичок, людиноцентризм, гнучкість управління та інші невід’ємні складові особистості керівника інформаційний бізнес-портал PRO Ідеї. Головні новини маркетингу спілкувався з Анною Толмачовою, директоркою з управління персоналом «Метро Кеш енд Кері Україна».
Також вона розповіла, як шукати гідних кандидатів, правильно оцінювати компетентності, чому мультифункціонал виграє, а кожен співробітник команди повинен мати час, аби «виговоритися».
«Якщо ми подивимося вперед, у наступне століття, побачимо, що лідерами будуть ті, хто надихає інших», — сказав одного разу Білл Гейтс, співзасновник компанії Microsoft. Сказав і не прогадав.
Який алгоритм пошуку людини на керівну посаду?
У матеріалах з рекрутингу найчастіше ми знаходимо рекомендацію починати зі створення профілю ролі — тобто переліку задач, навичок і знань, якими має володіти найкращий кандидат на управлінську посаду. Але ця рекомендація — вирвана з контексту.
Мій досвід підказує, що в умовах швидко змінюваних ринкових обставин кожному роботодавцеві важливо тримати у фокусі стратегічні пріоритети бізнесу й культуру, бажаний для організації стиль лідерства та робити акцент на навички, що є необхідними для цього незалежно від рівня посади й відділу.
Інакше, ми ризикуємо хибно розставити пріоритети в цільових критеріях оцінки кандидатів. Наприклад, у METRO такими навичками є сервісне лідерство, стійкість до невизначеності та наразі актуалізована діджитальна грамотність. Зважаючи на дефіцит таких навичок на ринку, ми інвестуємо більше у внутрішній резерв талантів та зрощуємо керівників усередині бізнесу.
73% управлінських вакансій ми заповнюємо наступниками з резерву. Це достатня кількість, яка водночас залишає можливість збагачувати людський капітал METRO кандидатами ззовні.
Після цього, визначивши обов’язкові й бажані критерії для оцінки, ми формуємо стратегію пошуку: визначаємо, де та яким чином можемо вийти на необхідних кандидатів. Кожному роботодавцеві важливо постійно й безперервно вивчати ринок цільових талантів, аби швидко реалізувати цей етап у момент необхідності.
У METRO ми регулярно робимо дослідження пропозиції на ринку талантів (talent mapping), поповнюючи власну внутрішню базу можливих кандидатів. Ми знаємо, у яких компаніях, на яких посадах вони працюють, на яку ціннісну пропозицію роботодавця орієнтовані. Ми навчилися дивитися ширше на пошук управлінців: розглядати інші галузі, професії та країни. Це допомагає персоналізувати не лише саму пропозицію, але й комунікацію та врешті-решт підвищити як швидкість, так і якість пошуку.
Безпосередньо пошук кандидатів на управлінські посади як правило відбувається шляхом прямого контакту, тобто поза типовими сайтами пошуку роботи. Ми активно працюємо з власною базою та результатами досліджень ринку кандидатів, нетворком та мережею linked.in. На жаль, часи «розмістив вакансію й чекаєш резюме» давно минули. Люди в мережі по-різному ставляться до запитів рекрутерів порекомендувати когось, але в більшості схильні допомагати й підказувати. Часто ми отримуємо резюме від кандидатів просто так, без наявності вакансії — напряму чи від колег.
💡 До пошуку можуть долучатися рекрутингові агенції у випадках, коли нам невідомий ринок. Агенції також залучають до конфіденційних пошуків, але в METRO ми ведемо рекрутинг лише відкрито.
5 рис, якими повинен володіти керівник?
Якщо ми говоримо про риси або ж особистісні преференції, то буде неправильно виділяти ті, які обов’язково мають бути наявні в керівника. Сфера впливу преференцій на формування компетенцій, а більше того їх прояв у тій чи іншій культурі на даний момент недостатньо досліджена. У METRO є сертифіковані фахівці з проведення особистісного дослідження за методологією Big 5, і ми спостерігаємо, наскільки різноманітна особистісна композиція наших людей. Я схильна вважати, що сила не в самих рисах як таких, а у свідомому їх посиленні та використанні, у тому, чи обирає людина діяльність, де успіх залежатиме саме від її сильних сторін.
Якщо ж говорити про навички, то, думаю, можна дещо узагальнити й виділити ТОП найбільш затребуваних на нашому ринку. Одну з них я вже називала вище — це стійкість до невизначеності, адже в сучасному світі важливо приймати рішення й залишатися ефективним, не володіючи достатнім обсягом даних. Чим вище посада, тим важливіша ця навичка, щоб слугувати навігатором для організації в стратегічних горизонтах.
Друга навичка — гнучке управління. Це навіть не про гнучкі методології як такі. Вони є лише одним із інструментів практичного втілення компетенції. Сучасний менеджмент увібрав у себе все найкраще, що ми знали до цього: і ситуаційне управління, і практики постійного покращення, і управління змінами тощо.
Арсенал керівника не повинен завершуватися на знанні циклу управління «план — ціль — делегування — контроль», адже робота з різноманітною командою потребує збалансовано-персоналізованого підходу.
Розподілені команди, постійні зміни, форс-мажори глобального масштабу щодня випробовують ефективність завчених нами методів управління. Менеджер має вміло обирати їх і вчасно змінювати.
Далі візьмемо тренд гуманізації бізнесів. Успіху досягнуть ті, які перейшли в режим human 2 human (людина для людини). Клієнти й співробітники бажають уваги та чуйності до індивідуальних потреб. Процеси процесами, але як ніколи раніше зараз набуває актуальності експертиза в роботі з людиною як людиною (human being). Це означає, що кожен керівник має зацікавитися тим, як формується намір та мотивація людей, як працює наш мозок, як він приймає рішення, як формуються емоції та до чого вони ведуть. Назвіть це емоційною грамотністю, емпатією, вмінням мотивувати чи впливати — байдуже. Це не єдина навичка. Це сукупність знань, умінь та освідомлення себе, які дозволяють створювати середовище, що живить, мотивує й залучає необхідних людей у бізнес. Можливо, ви здивуєтеся, але навіть якісна діджиталізація розпочинається зі знання людини, а не лиш технологій, тому що кореневе «чому» в кожному такому процесі лежить у площині задоволення наявних або формування нових потреб людини всередині чи зовні організації.
Четверта навичка, яку цінують на ринку — вміння навчатися. Це не стільки про поглинання тон інформації та знань, скільки про критичне їх осмислення, звичку тестувати ідеї, робити помилки й висновки, про наявність корисної звички не чекати, поки ринковий бенчмарк підійметься й наздоганяти його, а самостійно підвищувати ринковий бенчмарк — у професії, управлінні, результатах.
Уважний читач запитає, а де ж про функціональну експертизу? Чи має сучасний керівник бути експертом у професії? Ось у чому справа. Так як і раніше, із просуванням кар’єрними сходами важливість вузькофункціональних знань для успіху лідера знижується. Не тому, що вони знецінюються, а тому, що ваги набувають інші навички. У тому числі в сучасному світі неможливо побудувати успішну кар’єру топ-менеджера, будучи обізнаним лише в одній функціональній сфері. Кожен топ-менеджер має бути підкованим у суміжних площинах: від фінансів, маркетингу, HR до продажів, технологій тощо.
Слухай на Apple Podcasts
Як перевірити людину на готовність очолювати команду?
Доцільними є методи оцінки за компетенціями. У METRO ми надаємо перевагу серії інтерв’ю за компетенціями, рідше — кейсам. Важливо, щоб усі інтерв’ю були структурованими й мали максимально наближений один до одного сет запитань задля прозорості процесу оцінки та можливості порівняти, як різні кандидати проявляють ту чи іншу компетенцію. У нас є рекомендований список запитань до кожної компетенції з профілів наших посад.
Деякі компанії також застосовують центри оцінки як більш комплексний та ефективний метод оцінки готовності до ролі. Але через складність даний інструмент втрачає свою актуальність.
Трапляються випадки, коли немає кандидатів, що володіють необхідними для управління відділом чи командою компетенцій. У такому разі необхідно вдатися до оцінки більш простих споріднених компетенцій і потенціалу, тобто дослідити складові здатності до навчання, такі як емоційна грамотність, відкритість до змін, усвідомлення себе, когнітивні навички тощо. Для них можемо використати спеціальні особистісні дослідження чи інтерв’ю.
Що можна розвивати в процесі роботи, а які особисті характеристики та вміння повинні бути «за замовчуванням»?
Якщо говорити без прив’язки до конкретних функціональних напрямків і рівня управління, то розвивати можна те, до чого в людини є схильність, особистісні преференції. Секрет успішного розвитку в тому, щоб посилювати сильні сторони та вибудовувати нові навички, спираючись на них, а не намагатися змінити свою сутність.
За замовчуванням для успіху в такому розвитку має бути внутрішня мотивація, власне «чому» й свідомий вибір шляху.
«Must do» пункти, які допоможуть керівнику знайти спільну мову з командою?
Спільність починається з довіри. Я завжди рекомендую людям, що отримали своє перше управлінське призначення, вибудовувати довіру в трьох векторах: довіра до вас, як людини, як до професіонала своєї справи та як до лідера. Дії можуть різнитися, але для прикладу можна робити таке:
1. Провести знайомство на неформальному рівні. Ні, це не ресторан і боулінг. Насправді, така подія на ранньому етапі формування команди часто тільки шкодить через некерованість формату або просто не дає взагалі ніякого результату в плані довіри. Це про знайомство з потребами, звичками, мотивами один одного, наприклад, через спеціальні інструменти: MBTI, тест Белбіна, DISC, Champfrogs (Y.Appelo) тощо. Інструмент вторинний, він є лише відправною точкою цікавого та відкритого діалогу. Не треба вивчати профайли своїх людей наодинці без них чи збирати інсайти зі слів HR-фахівців і колег. Відкрийтеся їм і запитайте про них у них же самих.
2. Сформувати зрозумілі й спільно прийнятні домовленості щодо організації процесу та розуміння задач. Я вважаю поганою практикою нав’язування команді ритуалів, практик та правил, до яких звик керівник, так само як і ведення робочого процесу навмання. Краще домовитися, запропонувати щось зі свого боку й дати можливість команді внести власні пропозиції, спробувати їх. Усе має бути зрозумілим: що «ок» і що «не ок», як ми ставимося до помилок, які у нас точки ескалації та межі делегування повноважень.
3. Постійно запитувати зворотній зв’язок і не захищатися. Не забувати надавати його в конструктивній формі та вчасно. Для мене в команді немає односторонніх процесів. Уся робота з людьми побудована на діалозі.
4. Приймаючи рішення, пояснювати їх, особливо в перший час. Безпечне й довірче середовище для команди формується передбачуваністю керівника. Її члени повинні розуміти, як і чому ви реагуєте на ті чи інші події. Сюрпризи мають бути лише приємні: винагорода, вдячність, привітання. А на випадок виникнення неприємності не варто нехтувати вибаченням, роз’ясненням і прийняттям відповідальності.
5. Запроваджувати stay interview або motіvation talk — бесіди про людину, а не її поточні задачі. Так, нам завжди немає коли, але це упередження. Бути лідером — значить бути людяним та уважним до своєї команди не лише як професіоналів, але й як особистостей.
Це не означає переходити робочі межі чи випитувати про особисте життя. Це виділення часу для обговорення того, що важливо для людини. Запропонувати такий формат має керівник, роблячи крок назустріч і пропонуючи свій час та увагу. Варто надавати можливість співробітникам самостійно обирати тему таких зустрічей. І повірте, вони вам будуть лиш вдячні за це. У моїй практиці співробітники завжди готові використати наданий їм індивідуально час на бесіду про те, чого вони бояться, що бентежить. Також це можливість запитати пораду щодо вирішення складних питань чи кар’єрних амбіцій.
Слідкуй за PRO Ідеї
Щоб не пропускати нові матеріали – підписуйся там, де тобі зручно
