Лідери Нова пошта, АЛЛО, АТБ, EVA та Varus про бізнес під час COVID-19

Про лідерські стратегії під час кризи, бізнес під тягарем COVID-19 та перші результати турбулентного періоду розповіли керівники найбільших компаній в Україні. 

Вячеслав Климов (співвласник “Нова пошта”), Борис Марков (генеральний директор корпорації АТБ), Дмитро Деревицький (Голова ради директорів АЛЛО), Руслан Шостак (засновник, співвласник і генеральний директор компаній РУШ (ТМ EVA) і Омега (ТМ Varus) поділилися власним баченням ситуації, показниками бізнесів та рекоментаціями, як пройти такі складні випробування і вийти з них переможцем. 

Дмитро Деревицький, голова ради директорів АЛЛО

Які помилки були допущені під час першої хвилі карантину? В середині компанії і з боку держави?

“Нас засмутило ставлення держави до забезпечення санітарних засобів. Наприклад, наша компанія здійснила замовлення захисних масок в Китаї та провела оплату, але нам довелося близько рьох тижнів чекати на те, щоб наш вантаж відправили. Тому що керівники інших держав, наприклад, як Франції та США абсолютно лоббістськими методами зривали усі комерційні відправки, аби перехопити усі наявні партії собі в державу.

На жаль, в Україні в цей час був величезний дефіцит на захисні засоби, і ми не бачили жодного зацікавлення держави якось вирішити це питання та допомогти підприємцям. Я навіть не говорю про те, що держава мала б сама закупити ці захисні засоби в необхідній кількості для своїх громадян.

Далі, мене напружив розмір штрафу за те, що не вдягаєш маску в публічному місці. Як він співвідноситься з середньою зарплатою в Україні? Мені здається, що розмір штрафу взяли звідкись з Європи, а зарплати в нас ‒ українські. І, звичайно, мене засмучували подвійні стандарти, коли Уряд дозволив роботу тільки закладам забезпечення харчування, в той час, коли решті рітейлу, не продуктовому, було заборонено працювати, його закрили. Ці важкі втрати для багатьох компаній ще довго будуть аукатися діючому Уряду.”

Які результати літнього сезону? Як змінився ваш клієнт?

“Закрили кінотеатри, виросли продажі телевізорів. Люди перестали ходити в ресторани, почали купувати побутову техніку для домашнього приготування страв. Зріс попит на  ноутбуки та ккомп’ютерну периферію, тому що людям потрібно було працювати з дому. Але все це, звичайно, супроводжувалося, дуже жорсткою просадкою продажів, яка відбулася в момент локдауну, коли все було зачиненим. Але ми побачили також дуже швидке відновлення, приблизно з середини травня, коли припинили жорсткий карантин.

Уся ця історія привела до нового формату – розумного споживання. Клієнти адаптували свої купівельні звички до нової реальності, вони стали більше перевіряти товар перед здійсненням покупки, порівнювати товари, більше зважувати своє рішення. Трохи знизився середній чек. І в цілому можна охарактеризувати нову поведінку споживача, що вони купують тільки те, що їм справді потрібно. Схоже, будуть з такою обережністю купувати все і надалі.“

Заходи з оптимізації бізнесу: як приймати стратегічні рішення під час кризи?

“Коли я чую прогнози аналітиків, що справи можуть піти ось так за позитивним сценарієм, а можуть по-іншому ‒ за негативним, вони викликають в мене посмішку. Аналітик нічого не поставив на цей прогназ, навіть своє ім’я чи сто доларів, він не вклався в бізнес. Тобто, він просто висказав свою точку зору та поділився ходом своїх думок, що він мислить логічно. Але ми, як бізнес, знаходилися на точці Х, коли все це починалося, і потрібно було приймати рішення, не знаючи, скільки триватиме криза, якої глибини вона буде, і наскільки сильно нас закриють. Нас, як країну, як підприємців, як громадян.

Я, як голова правління бізнесу, зробив крок назад і взяв на себе відповідальність для того, щоб прийняти якийсь сценарій. Він був швидше негативним. Тобто наша компанія взяла за основу більш негативний сценарій. Ми надали перевагу тому, щоб недопродати в якийсь момент, якщо б товар дуже гарно розходився, ніж опинитися із зайвим товаром. Це складне рішення мав хтось взяти на себе. Ми його обговорювали довго, але визначилися і обрали саме його.

На мою думку, лідер має взяти штурвал під час кризи в свої руки, щоб пройти турбулентність. Коли на вулиці неспокійно і люди надломлені, ми, власники та керівники, маємо випромінювати впевненість, комунікувати з колективом та казати, які антикризові заходи будемо вживати, як будуть розвиватися події. Навіть не знаючи всіх кроків, треба знати наступні один-два кроки вперед, які покращать ситуацію гарантовано.

У будь-якій ситуації можна знайти декілька кроків, які поведуть компанію в правильному напрямку. І коли ситуація повертається в нормальне русло, штурвал вже можна відпускати, щоб все повернулося до того, як було раніше, щоб бізнес продовжив розвиток за тією моделлю, як це було раніше. І займатися справами, які були для власників в пріоритеті ‒ це стратегічні цілі компанії, розвиток лідерів в компанії, розвиток культури та взаємопідтримки.

Я думаю, що сьогодні ми знаходимося в тій фазі, коли вже найбільше треба займатися стратегією і культурою.”  

Борис Марков, генеральний директор корпорації АТБ

Які помилки були допущені під час першої хвилі карантину? В середині компанії і з боку держави?

“Я думаю, що наша ключова помилка в цей період, а особливо на початку пандемії в Україні ‒ була точно такою, як і помилка всієї нашої країни, ‒ комунікаційна.

Ми звикли комунікувати всі новини та повідомлення про стан всередині країни й за її межами приблизно протягом тижня. Коли почали відбуватися всі події, коли всі попали в зону турбулентності, ми перейшли до комунікації формату раз в день. Але і цього було недостатньо.

У той момет потрібно було комунікувати щогодинно. Ми на початку кризи почали «вигрібати» за всю галузь, увесь негатив споживачів та держави обрушився на нас.

Ніхто не хотів слухати, що норми націнки не змінюються, це елементарно просто перевірити. Ніхто не хочів розуміти, що в той час в рази змінювалися закупочні ціни на засоби індивідуального захисту. Ніхто не хотів чути, що постачальники відмовлялися виконувати замовлення за контрактними цінами. Це нікого не турбувало.

І в цей момент необхідно було не просто говорити, а кричати. Ми почали робити це з невеликим запізненням, ми були змушені публікувати інформацію про закупочні ціни,  робити все необхідне, щоб бути на 110% прозорими перед суспільством і державою, працівниками та клієнтами. Як показала практика, це потрібно було робити раніше, з самого початку та більш агресивно”.

Які результати літнього сезону? Як змінився ваш клієнт?

“У перші місяці карантину ми спостерігали значне підвищення середнього чеку і таке саме помітне зменшення кількості чеків. Але це ніяк не свідчить про те, що хтось перестав ходити в наші магазини чи почав ходити частіше.

За результатами більш глибокої аналітики, ми переконалися в тому, що споживач почав вести себе по-іншому. Він ходить за покупками рідше, купує більше, поводить себе обережніше, він приходить в магазин більш підготовленим. Зменшився відсоток імпульсних емоційних покупок, збільшився відсоток запланованих покупок.

Тому поведінка споживачів зазнала, якщо не драматичних, то категоричних змін. І я думаю, що це вже незворотні процеси. Вірогідно, можна очікувати певний відкат назад, до колишніх звичок, але поведінка споживача вже більше ніколи не буде такою, як раніше”

Вячеслав Климов, співвласник “Нова пошта”

Які були допущені помилки під час першої хвилі карантину? В середині компаній і з боку держави?

“У цілому ми, рітейл, надзвичайно реактивно швидко діяли під час кризи. У нас з’явилася велика кількість нових заходів, пов’язаних з безпекою співробітників і клієнтів. Їх надзвичайно складно реалізувати у великих мережах, змусити людей вдягнути маски, вистроїти людей в безпечні черги.

У нашому випадку, найбільш жахливе, що нам довелося зробити під час карантину – це буквально вигнати наших споживачів на вулицю.

З іншого боку, держава, на мою думку, теж зробила усі можливі помилки, які взагалі можна було зробити”. 

Роль лідера в управлінні компанії під час кризи: “брати штурвал” в свої руки чи делегувати?

“З 2014 роки ми, співвласники компанії, не займалися операційним управлінням. Протягом цих 6 років ми вчилися не хватитися за штурвал, і з кожним роком ми все більше, не те щоб відходили від нього, ми привчали себе не сіпатися до нього кожної секунди.

Ми продовжили таку технології і в кризу. Більш того, я вважаю, що в кризові часи дуже важливо в принципі не вводити ніяких нових управлінських технологій. Тому що вони додають тільки стресу. В кризу ж, навпаки, потрібно напрацювувати вміння бути спокійними. 

З іншої сторони, різко збільшилася швидкість прийняття рішень. Якщо раніше наша участь в управлінні відбувалася через наглядову раду з досить розміркованим режимом, то зараз ми самі стали значно реактивнішими. Наприклад, до кризи ми, власники, не отримували дані про кількість відправок за години і дні. Зараз я ці дані отримую.

Чи реагую я на них дзвінком СЕО: “У тебе в 17.00 було на 2% продаж, ніж тиждень назад”. Звичайно, ні. Я не реагую так і не телефоную. Але ці дані дозволяють мені значно глибше та точно розуміти ситуацію.

Тому я можу підкреслити головні рекомендації: спокій, не внесення нових технологій в управління, збільшення швидкості всіх управлінських операцій та, звичайно, збільшення ступеню залучення власника в бізнес.

Якщо раніше ви вимагали звіти, які готувалися 48 годин, зараз у вас цього часу немає. Особливо це стосується даних, які стосуються безпеки. Ми ж розуміємо, що якщо ми моніторимо здоров’я співробітників в офісі чи на якомусь об’єкті, то реакція має бути блискавичною, в хвилинах, якщо десь виявлено позитивний результат тесту.”

Руслан Шостак, засновник, співвласник і генеральний директор компаній РУШ (ТМ EVA) і Омега (ТМ Varus)

Які помилки були допущені під час першої хвилі карантину? В середині компанії і з боку держави? 

“На мою думку, наш бізнес пройшов кризу нормально, особливо, зважаючи на те, що багато компаній взагалі не змогли дожити до сьогоднішнього дня.

Але я вважаю, що нашою втраченою можливістю була ситуція з закупкою захисних засобів. Свою першу партію захисних масок ми замовили на початку лютого і ми купували їх спочатку за 50 копійок за одиницю. Ми робили замовлення з розрахунком тільки на наших співробітників, опираючись на досвід рітейлу в Китаї. Ми розраховували, що все це протриває всього декілька місяців, тому ми замовляли для потреб компанії всього декілька млн одиниць. Чи помилка це? Точно втрачена можливість, адже ми могли замовити 100 млн і забезпечити всю державу масками вартістю 60-70 копійок.

І, звичайно, взагалі це мала зробити держава, і одразу закрити експорт таких товарів. Однак, держава зайняла іншу позицію ‒ звинувачуючи рітейл за підвищення цін в час дефіциту товару в світі. Тому мені дуже шкода, що ми (ред. ‒ держава) втратили багато часу на боротьбу проти рітейлу. І це величезна помилка держави, яка взагалі ніяк не підготувалася до карантину”.  

Які результати літнього сезону? Як змінився ваш клієнт?

“На початку ми зафіксували велике просідання в продажах. Влітку EVA змогла відновити свою ренту, і змогла відновити продажі до рівня минулого року. Але найбільш головний висновок, що магазини у великих торгових центрах, в топових місцях, поруч зі станціями метрополітену та великими транспортними розв’язками, на жаль, не змогли досягнути минулорічних результатів.

Не буду посилатися на точні цифри, але приблизно це 30%, скільки ми не дібрали. Розраховуємо, що рано чи пізно покупці повернуться в ці точки. Але основне відчуття, що це основна відмінна характеристика цього складного часу, така посткарантинна зміна поведінки споживачів.

Адже в магазинах, наближених до місця проживання наших клієнтів, конвініенс-магазинів біля дому, виконані усі планові показники в порівнянні з минулим роком, і можна говорити про те, що в деяких таких магазинах ми йдемо навіть трохи вище плану на 2020, ми його повністю виконуємо”. 

Роль лідера в управлінні компанії під час кризи: “брати штурвал” в свої руки чи делегувати?

“Нам довелося навчитися працювати з цією гіпотезою. Тому що поширення коронавірусу ‒ це гіпотеза. Ми не знали, як він буде розвиватися, ми могли тільки робити припущення. І наші припущення десь співпадали, а десь не співпадали. І ось наш штаб всередині компанії працював над цим питанням щоденно.

Звичайно, його роботу та регулярність можна підлаштувати під бачення керівників, власників, але інформація має оброблюватися постійно, в онлайн-режимі. Наприклад, у нашому випадку усі топ-менеджери отримали мої прямі телефони і можливість телефонувати 24/7. Це криза. І це нормально. У будь-якому випадку, які б у нас не були прекрасні менеджери, вони бояться приймати рішення на основі лише гіпотез. Це ж не факт зміненого світу, це гіпотеза. Наприклад, ми припускали, що карантин закінчиться наприкінці травня, а він завершився всередині червня.

Однак всі рішення, які ми впроваджували, ми планували на основі інформації про ситуацію в Китаї, Іспанії та інших держав. Ми зазвичай йдемо після них, до нас все приходить із запізненням. Тому нашим завданням, як власників і топ-менеджерів, було знайти на ринку приклади і можливості.

Ми знайшли людей в Ухані, які розповідали нам, як як працювала їх державна система, система охорони здоров’я, як працював рітейл. Ми знайшли таких людей в Іспанії, в Італії, в США, які нам це щоденно розповідали. І на основі цієї інформації ми корегували роботу наших штабів. Буквально через два тижні з початку карантину ми створили такі кризові штаби в усіх наших міні- та крупних бізнесах, і ми всі почали працювати за таким принципом.

Розвиток будь-якої кризи – це гіпотеза. Якщо пацієнт вмер, він вмер. Все решта ‒ це гіпотеза хвороби, як буде протікати хвороба. І тут консиліум лікарів неминучий. Усі наші топ-менеджери – це лікарі, які лікують цього хворого і знають, що йому потрібно.

Найголовніше під час будь-якої кризи – питання готовності команди. Наша команда була готова. Якщо у вас гарна топ-команда, ви, як власник бізнесу, можете не долучатися та не хвататися за штурвал. Якщо ви довіряєте їй на 100% і довіряєте до рівня прийняття гіпотезовидних рішень”.

Досвід українських рітейлерів під час коронакризи дозволяє підбити перші висновки та зробити певні узагальнення. Основне з них – український споживач, як і споживач будь-де в світі, змінився. Змінилася його поведінка: ставлення до покупок, платоспроможність та подорож покупця. 

Зустріч відбулася на RAU Expo 2020.